Снижение цены кажется быстрым способом вернуть продажи
Когда заказов становится меньше, цена почти неизбежно оказывается в центре обсуждения. Производству нужна загрузка, продавцам — сделки, клиентам — аргумент для покупки. На этом фоне скидка выглядит самым быстрым рычагом: уменьшили цену — получили больше интереса. Проблема в том, что в капиталоёмком B2B этот рычаг редко меняет сам объём рынка. Он прежде всего меняет распределение уже существующих заказов между поставщиками. Поэтому первый результат может быть очень убедительным, а последствия — значительно тяжелее.
Можно забрать заказ у конкурента, но нельзя скидкой создать потребность
Представим рынок, на котором несколько производителей предлагают близкий по характеристикам продукт. Один из них резко снижает цену. Покупатели начинают чаще выбирать его, производство получает загрузку, продажи выглядят лучше. Внутри компании возникает ощущение, что проблема решена. Но если клиентам объективно нужно определённое количество техники, снижение цены почти не увеличивает эту потребность. Перевозчику недостаточно увидеть скидку, чтобы купить ещё один полуприцеп: для него нужны грузовая база, водитель, финансирование и экономический смысл дополнительной единицы. Получается, производитель не расширил рынок, а на время перетянул к себе часть существующего спроса. Как только конкуренты начинают отвечать своими скидками, преимущество исчезает, а новый пониженный уровень цен остаётся.
Главный побочный эффект — рынок запоминает нижнюю цену
У временной скидки есть неприятное свойство: для клиента она быстро перестаёт быть временной. Если несколько месяцев продукт можно было купить заметно дешевле, именно эта цифра начинает восприниматься как ориентир. В длинной B2B-сделке это особенно опасно. Клиент мог получить коммерческое предложение сегодня, вернуться к нему через месяц и увидеть уже прежнюю цену. Для компании это просто окончание акции, а для покупателя — подорожание. Возникают торг, недоверие и попытка вернуть старые условия. Так компания сама создаёт новый ценовой якорь, а затем вынуждена объяснять рынку, почему хочет от него отказаться.
Точечная скидка и ценовая стратегия — разные вещи
Это не означает, что скидка всегда вредна. Иногда она экономически оправдана. Например, если основные заказы уже закрывают постоянные расходы месяца, а для полной загрузки мощностей не хватает нескольких единиц, дополнительная сделка с меньшей маржой может улучшить общий результат. В таком случае цена используется как локальный инструмент управления загрузкой. Совсем другая ситуация — когда пониженная цена становится постоянным способом добывать продажи. Тогда бизнес начинает финансировать объём собственной маржой.
Вернуть маржу проще через новую ценность, чем через объяснение новой цены
Если рынок уже привык к сниженной цене, простое возвращение старого прайса часто вызывает сопротивление. Поэтому восстановление маржи разумнее связывать с реальным изменением предложения: новой комплектацией, улучшенной характеристикой, дополнительной функцией, сервисной программой или другой версией продукта. Смысл не в косметическом переименовании модели. Клиент должен увидеть, за что он платит больше. Тогда предмет сравнения меняется: вместо одной строки «цена» появляются конструкция, эксплуатационные затраты, гарантия, сервис, срок поставки и другие параметры ценности.
Скидка должна быть следствием решения, а не заменой диагноза
Для меня главный вопрос возникает до обсуждения размера скидки: почему без неё стало труднее продавать? Изменился спрос? Продукт потерял отличие? Конкурент стал сильнее? Клиент хуже понимает ценность? Просел канал продаж? Пока на этот вопрос нет ответа, снижение цены работает как быстрый обезболивающий эффект. Оно может дать время и отдельные сделки, но не устраняет причину. Поэтому цена полезна как инструмент. Опасной она становится в тот момент, когда превращается в единственный аргумент бизнеса. О том, как менять структуру компании вслед за рынком, — в материале о сокращении расходов без разрушения бизнеса. Больше о профессиональном фокусе автора — на странице «Об авторе».